“硬折扣”乐尔乐，真便宜背后的降本能力

“乐尔乐没有竞争对手。”

这家2011年成立的硬折扣连锁店，总部位于长沙，年销售规模超过400亿元。其门店数约为3600家，主要有合伙制直营店和加盟店两种拓店模式。

有两组数据可以体现乐尔乐竞争力。一是乐尔乐绝大多数门店面积在100-500平方米左右，客单价35元-45元，日均来客数1300人/店；二是乐尔乐年均加盟商增长率为30%，单店开店成本为同类型企业的40%左右。

便宜是乐尔乐的显著特点。这体现在消费者端，是2.7元/包的螺狮粉、4.8元/盒的奥利奥冰淇淋抹茶味夹心饼干、60元/箱/12盒的蓝莓等低价商品。而且，乐尔乐常年保持低价而非节点性促销，综合毛利率在18%左右，非食销售占比40%，食品销售占比60%。

在门店运营层面，乐尔乐的房租、装修和后期运营均强调低成本。以500平方米门店为例，其开店成本维持在2500元/平方米，同行业平均水平约为6000元/平方米。在选择物业时，乐尔乐原则上租赁“最好的商圈、最差的位置”，租金成本通常能做到优质物业的四分之一。

乐尔乐常务副总裁兼供应链负责人陆继春表示，“我们感觉生意越来越好做了，乐尔乐来客数同比增长30%。”

他认为，做折扣有三种情况，一是真便宜；二是让消费者占便宜；三是看上去便宜实际不便宜。乐尔乐属于第一种。原因是，乐尔乐明确了只做价格敏感型消费者的客群定位，同时将“降本”做到极致。

虽然乐尔乐前期存在入局较早，通过发展B2B业务快速做大规模，从而获取供应链集采优势的历史因素。但在后期发展中，乐尔乐未被市场淘汰，也显示出供应链、门店、组织架构设置等方面的精细化运营能力。

时至当下，乐尔乐计划将商品周转天数从25天缩短至20天，持续提升效率。其董事长陈正国对此表示，“乐尔乐的目标是‘尽我所能、为您省钱’”。

1、聚焦低价客群、靠“松散型”加盟起家

乐尔乐将“低价”作为卖点。其团队认为，底层消费群体是数量庞大的增长型市场。

这里所说的“底层”一是指收入水平较低的中老年客群。他们主要会从乐尔乐购买日用百货等非食品类；二是说学生等年轻人群，主要消费食品品类。乐尔乐依据这一分类，将目标客群年龄定位为20-45岁之间，为他们提供符合相关标准的全品类低价商品。

与乐尔乐对比来看，拼多多等线上平台、芙蓉兴盛等民生便利店连锁虽然在一定程度上具有价格优势，但前者时效性不强，后者的品类丰富度较低；罗森等标准化便利店品牌、沃尔玛、步步高等大卖场则弱在价格竞争力，对标的也不是乐尔乐目标客群。

陆继春表示，“没有人与我们做同样的事情，所以乐尔乐没有竞争对手。”

2019年是乐尔乐发展分界线。在此之前，乐尔乐主要凭借先发优势和B2B模式快速发展。其当时采用“松散型”加盟模式，主要靠翻牌夫妻老婆店做大终端采购规模。

为了与其他折扣型业态做出差异，乐尔乐强调SKU丰富度，聚焦底层消费群体。以500平方米标准店为例，乐尔乐门店上架SKU数可以做到20000个。

《第三只眼看零售》了解到，在高频快消品流通链路中，供应商通常依据采购规模大小，为零售企业提供2-10个点的优惠幅度。乐尔乐的集采优惠幅度大概为5个点，因而能够吸引早期加盟商加入。

2019年后，乐尔乐发现消费习惯、消费能力逐渐变化。例如数据显示，乐尔乐门店客流量上升，但客单价从45元下降到30元-45元。陆继春认为，这代表消费者的钱袋子捂得更紧，他们更愿意少量多次购买。

乐尔乐做了两个调整。一是将目标客群年龄从30岁-60岁调整为20岁-45岁，通过食品品类和非食品类精准对标，以此提升用户黏性；二是将商品结构从以低价商品为主调整为同一品类兼顾高、中、低三档商品，并将SKU数精简至10000个，用真便宜的商品吸引不同层次顾客。

这对乐尔乐的供应链及运营能力提出更高要求。

乐尔乐开始逐步将松散型加盟逐步改为紧密型加盟，同时发展合伙制直营店，以此提升门店管控力度。据测算，乐尔乐一家门店的回本周期在13-18个月之间，单店投入25万元/100平方米。

同时，乐尔乐筹建自有仓储供应链中心，重点强化供应链效率。举例来说，供应链中心的精确运转可以帮助乐尔乐门店实现“去库存”。乐尔乐总仓基本可以做到拆零配送、一天一配。

“一件老干妈有24瓶，一次发给门店可能要卖个把月。我们的起订量是4瓶，基本5天就可以卖完，综合来看有助于提升商品周转率。”陆继春举例称。

值得注意的是，乐尔乐允许门店在报备基础上外采。其总部采购主要发挥比价功能，不参与选品。门店“外采”提案和销售大数据排名，是乐尔乐选品的两大依据。

采用“松散型”加盟政策时，允许外采的部分成因是乐尔乐对加盟商约束力不够。但进入“紧密型”加盟时期，乐尔乐将其转化为提高选品能力的“群采”机制。简单来说，乐尔乐供应商外采的某款商品若销售情况良好，即有可能进入乐尔乐总部采购商品池，以此保障每月10%的商品汰换。

“以前或许有外采商品品质得不到保证的情况，但随着国家各项法律法规规范，商品品质问题基本可以避免。不会出现三无产品。”陆继春表示。

2、强调“做减法”、推动各环节降本

不做“负毛利”销售是乐尔乐的基本原则。陆继春表示，乐尔乐是从各个环节降本，做到真便宜。

从供应链环节来看，在规模化集中采购优势之上，乐尔乐会压缩各个环节，做到降本增效。例如在运输环节，通常商品流通链路是“厂家大仓——区域经销商——零售商大仓——门店”。乐尔乐为了减少上货、下货及货车空等时间，要求经销商直接将货物从厂家大仓发往乐尔乐大仓。

“因为经销商有服务价值，我们不会跳过。但乐尔乐会要求他们直接从厂家发货，这样省出来的配送费、人工费都可以扩大让利空间。”陆继春表示。

同时，乐尔乐不收取进场费、陈列费等费用。针对畅销品，乐尔乐会支付预付款，从而减少供应商加价，提升供应链效率。

在门店端，乐尔乐强调“做减法”。其背后逻辑是突出“低价商品一站式购齐”这一核心卖点，在此之外砍掉可能增加成本的附加环节。

比如说，乐尔乐当前开店大逻辑是大城市开小店，小城市开大店；小逻辑是选择最好的商圈、最差的位置，但需要突出门头广告位。这样一来，乐尔乐即可将房租物业成本压缩到同商圈优质物业的四分之一左右。

“我们的客流量没有因门店位置因素不佳而减少，目前新开店主要位于工厂、学校、大型社区等点位，品牌传播力强。今年，‘线上’陆续打通，将会为乐尔乐增加新的市场竞争力”，陆继春告诉《第三只眼看零售》。

在门店装修时，乐尔乐重软装、轻硬装，尽可能做减法，例如降低装修标准、用大风扇代替空调等。乐尔乐内部将门店吊顶戏称为“叙利亚风格”，目的是最大程度减去投入成本，缩短回本周期。

“装修上能去掉的都去掉。别人硬装100个平方需要10多万，我们只需要2.68万。”陆继春表示。

为了提升坪效，乐尔乐会从货架规格、商品陈列、商品组合等多个环节发力。例如传统超市的货架高度约为1.5米，部分卖场为了提升顾客体验会使用1.2米货架。但乐尔乐门店货架高度可以达到1.9米，为的是在有限面积中陈列更多商品。

而且，乐尔乐会在商品陈列排面上压缩单品陈列位，但从纵深维度上扩充单品陈列量。比如说每层货架中，传统超市只陈列一排商品，乐尔乐会垂直放置三排商品，使每层货架空余空间在两指左右。这意味着，传统超市三个排面陈列的商品在乐尔乐门店一个排面就能放完。

陆继春表示，“外行人看起来，会觉得乐尔乐门店杂乱无章，实际上都是做了精细化管理。”

他告诉《第三只眼看零售》，乐尔乐常常会采取逆向思维做决策。大多数连锁超市企业通常不允许第三方摊贩在超市出入口摆摊设点，但乐尔乐团队表示非常欢迎。

“因为来摆摊的小贩基本不会卖我们门店里有的商品，往往是一些补充品类。我们认为他们不会阻碍客流进店、影响门店形象，反而会为乐尔乐引流。”陆继春解释称。

3、分润30%、执行店长合伙制

随着乐尔乐提升门店运营标准，推行“紧密型”加盟，其组织机制也随之调整。

《第三只眼看零售》了解到，乐尔乐目前主要通过员工合伙制发展直营门店，针对加盟店，乐尔乐要求不参与经营的加盟主为门店团队设置分润机制。

这是出于两个目的，一是孵化新门店，将其做到盈亏平衡后再转给加盟商，以此提升门店存活率。二是测试新业务，推行总部决策。例如为了应对量贩零食店崛起，乐尔乐在门店中试水零食“店中店”；经营面积2万多平方米的乐尔乐总店旁边，也有一家乐尔乐生鲜店正在测试。

陆继春告诉《第三只眼看零售》，乐尔乐门店分红比例为利润的15%-30%，执行阶梯式分红政策。其员工薪资构成基本为低底薪、高提成。门店端通常根据营业额配置人力，从而提升人效。

同时，为了保障公司顺畅运转，陆继春透露称，乐尔乐自上到下有一个基本原则，即每一个层级只有一个声音，上级不会干涉下级业务。

这意味着，即便乐尔乐门店数达到3600家，覆盖湖南、湖北、河南，江西、四川、重庆、贵州，云南、广西，安徽等省份，但其公司内部不会因为决策机制过长而导致效率低下。

《第三只眼看零售》认为，在当前零售渠道竞争加剧的背景下，乐尔乐初步跑通了其特有的特价批发折扣店模式。

这在一定程度上验证了两个论点，一是低价始终拥有竞争力，能够规模化、标准化复制的折扣店业态仍然具有发展空间；二是下沉市场大有可为，选对区域，打出时间差，即便是两万平以上的大卖场店型也可以再做5-10年。