coso内部控制是什么意思（内部控制的概念、作用及局限性）

“内部控制”一词，想必很多朋友已经非常熟悉了。现在流行谈风险管理、谈合规建设，但是都离不开一个基础，那就是内部控制。

风险管理、谈合规建设，但是都离不开一个基础，那就是内部控制

一、内部控制的概念及作用

COSO委员会对内部控制的定义是“内部控制是一个由企业董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适用的法律和法规等目标提供保证。”我国财政部对内部控制的定义是“内部控制是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构)、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现战略目标、营运目标、资产目标以及合规合法目标的一系列控制活动。”完善的内部控制体系，是企业健康发展的基石。

那么内部控制对企业有什么作用呢?

内部控制对企业的作用主要体现在三个方面。

1.财务报告方面

• 增强利益相关人对公司的信赖 (投资人, 员工, 债权人)

公司

• 提供准确可靠的管理决策信息

• 减少财务错报误报风险

2.运营管理方面

• 明确每个部门管理人员和员工的职责

• 有效管理风险，保证企业可持续发展

• 改进业务流程的运作效率

• 降低成本、提高利润

3.合规经营方面

• 减少由于违反法律法规而带来的损失

• 增强监管机构及上级机构的信任

最终： 提高企业、投资人、企业员工的价值

二、有了内部控制就可以高枕无忧了吗

很多企业花钱聘请中介机构建立了自己的内部控制体系，既有内控制度汇编、还有内控矩阵，有的还设计了业务流程图等，似乎非常完美了，但是企业管理真的就可籍此高枕无忧了吗?

【案例】华源集团信用危机(注：案例来源于网络资料)

华源集团成立于1992年，在总裁周某某的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司;集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。

但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期;此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款;从而引发了华源集团的信用危机。

国资监管机构指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元(其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元)。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。

案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购-重组-上市-整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

华源集团事件的核心原因： (1)过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误;(2)并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效;(3)华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。

通过上面的案例，我们可以发现，企业建立了内控体系并不能使企业高枕无忧，它只是对企业实现目标的相对保证，由于业绩导向、高层驱使、人为操纵，串通舞弊、超越制度胡作非为，追逐利益蓄意造假等导致财务报表虚盈实亏，构成内部控制重大运行缺陷，最终使公司出现重大生存危机。

内部控制具有局限性

三、内部控制的局限性

结合有关内部控制理论和工作实践，笔者认为，内部控制的局限性主要体现在以下四个方面。

1.内部控制的成本影响内部控制的有效实施

实施严密的内部控制，除了有完善的内控体系建设，还需要具有相应职业能力的人在控制环节认真把关。但是控制环节越多，控制措施越复杂、越严谨，相应的控制成本就会增加。当前经济形势下行，很多企业的经济效益不太好，于是把有限的经济资源集中在生产、技术、销售环节，对于管理环节能省则省，能少则少。笔者目睹，很多基层企业一昧强调精简部门、分流人员，往往法务、内控甚至审计、人力资源等四五个职能放在同一个部门，一岗多责，一套机构几个牌子，部门负责人和员工忙得不亦乐乎。企业无力提供必要的控制成本，导致部分控制环节实际运行效果与内控体系要求相差甚远。

2.人为因素影响内部控制的有效实施

人是内部控制中最活跃的因素，也是最关键的因素。内部控制是由人建立的，也是由人实施的。人是内部控制实施中最大的“变量”。譬如内部控制中设立了不相容职务分离，但是如果不相容岗位的人员串通起来、相互勾结，则会使职责分离失去制衡作用，内部控制难以发挥其应有的功效;再如人的业务素质、能力、水平有高有低，不同的人对于事物的认识、看法和处理可能产生巨大的差异，从内部控制的流程的执行来看，可能都履行了必要的研究、评审、审核、审批程序，但最终形成的决定和决策却并不一定最优的，难以保障企业的权益，甚至使企业遭受不可弥补的重大损失。

3.超越制度的违规行为影响内部控制的有效实施

超越制度的违规行为，特别是股东和管理层违规，是对内部控制的一个主要威胁。不管内部控制制度设计得多么完美，如果出现凌驾于制度之上的行为，再好的制度也无法保障公司内控的有效运行。实践中时常出现股东或管理层通过会议、纪要、领导指示等超越企业内控制度下达指示，导致内部控制写的是一套，执行的是另一套。

4.外部环境变化影响内部控制的有效实施

内部控制通常是针对相对稳定的经营环境下，经常而重复发生的业务而设定的，如果出现外部环境的变化，如产业政策的调整、产品销售地法律法规出现变化等，则原有的控制将可能不再适用，而新的控制措施或流程尚未建立，从而影响内部控制的有效实施。

四、应对内部控制局限性的措施

我们认识到内部控制的局限性后，可以针对性地采取措施来消除或减少其局限性。

1.坚持成本效益匹配原则

企业在设计内部控制环节时应充分考虑成本效益匹配原则。适用该原则时要认识到企业的内部控制不可能面面俱到，但是重点领域关键领域内部控制绝不放松。内部控制宜抓大控小，抓好关键抓住重点。无论公司的资源多么紧张，在关键、重要关键的控制节点必须要有适格的控制人员，具备专业的控制能力。企业该花的控制成本必须要花，不能一昧强调人员精简和节省费用而放弃对关键重点内控环节的控制。

2.管理好“人”这个最大的控制变量

首先，每个控制岗位应当选配具有相应职业道德和业务水平的人员，即选人用人要坚持“德才兼备、以德为先”的原则;第二，要加强对控制岗位人员的培训、教育。第三，企业人力资源管理制度要注意激励与约束并重。对于在控制岗位上徇私舞弊、玩忽职守的人，要予以追责问责，以儆效尤。

3.股东和管理层率先执行内制制度

股东和管理层应通过股东会、董事会、经理办公会等赋予内部控制制度的法定效力，并确保制度执行、修订的严肃性。不能随意因事情紧急、特殊而破坏内部控制。否则上行下效，内部控制制度很快会失去权威性。确因制度设计时未考虑到的紧急、突发、特殊情况必须采取制度规定以外的措施予以处理时，也应遵循集体决策机制，不宜由某一两位领导直接拍板决定。

4.内部控制要坚持“动态性”原则

因应外部环境变化，原有内控机制难以发生作用的情形，企业内部控制体系要坚持“动态性”原则。即当外部环境发生重大变化时，企业要及时组织力量对原有内部控制进行调整，重新设计有关制度和流程，确保内部控制能及时更新，与时俱进。

总之，内部控制虽然会出现一些局限性问题，但如果我们针对性地采取了有效措施，这些局限是可以得到减少甚至消除的。