企业布局社团赛道的6大陷阱

社区团购赛道已奔向8000亿元规模，作为C端零售重要的一极，已成为品牌商争夺厮杀的重要战场。

这几年，无论是大企业还是小企业，无论是B端品牌还是C端品牌，都虎视眈眈，摩拳擦掌，躬身入局。

然而，受自身营销体系、产品品类、行业地位、实施路径、团队基因、战略位置等影响，不同企业入局社团赛道的感官体验和认知却大相径庭。

考察上百家企业，我们总结出目前品牌商布局社团赛道还存在着6大战略认知陷阱：

第一大陷阱：非一把手工程

一些企业布局社团赛道没有达到预期，有的是鸡肋销量，有的甚至亏损，有的是品牌定向传播没有掀起波澜。这些企业中既有头部企业，也有白牌企业；既有品类企业，也有单品工厂。这些企业布局社团赛道失利的原因各有不同，但有一条却是相同的，那就是社团业务非一把手工程。

不是一把手负责推动社团业务的，有没有布局社团赛道成功的？有。但纵观社团行业七八年的历程，成功的凤毛麟角，并且多是品类头部品牌，集中在资本团场景，玩的是名品特价的流量套路。

这几年，尤其是疫情3年至今，许许多多的中小企业脱颖而出，或靠着社团渠道熬过生死关，重要原因是企业一把手在调集和整合全公司资源推动社团渠道业务的发展。这也是很多人认为社区团购适合卖低价货而不适合卖高价货的片面认识的重要原因。

低阶主官负责社团业务容易出现三大问题：

一、公司各线条部门反应慢。社团零售具有互联网基因，属于新零售赛道，追求效率和时效，如果社团业务没有上升到企业战略层面，只是低阶主官在按照销售逻辑来推动业务层面发展，所有的资源支持都在营销单元甚至销售单元范围内调用，财务、物流、生产、售后等支持部门都是按照企业原有的节奏按部就班，是无法适应快节奏的新场景需求的。

这也是社团平台认为很多企业尤其大企业总是慢半拍的原因。每个人都认为自己没有过错，社团业务主官也很委屈，因为自己级别低，很多事情推动不了，这是很现实的企业场景。造成这一状况最核心的原因其实就是社团布局不是一把手工程，没有从公司层面上来布局新业务。

二、企业中后台B端化思维高高在上。社团是新生事物，对于企业尤其是头部企业来说，虽然是必须布局的渠道，但目前份额总量上还是占比较小，企业的运营和流程还是以服务B端为核心，各部门工作核心和思维逻辑也都在服务B端上，无暇顾及或者不愿意付出精力来思考社团等新赛道与之前B端运营逻辑的差异性，社团部门的正常业务诉求也会被认为是无理要求。这会直接导致社团业务难以顺利进行下去。

三、企业流程灵活度不足。每个企业都有自己的固化流程，尤其是头部企业。但这些企业流程都是在原有业务基础上优化留存积淀下来的，更多是适应传统业务的拓展和风控。社团电商是个新事物，其运营逻辑和业务次序与传统业务有很大区别，为适应新业务的诉求，公司流程和次序需要调整，但若不是一把手工程，就没有人敢负责、敢签字，这是目前传统企业布局社团渠道最突出的问题。

第二大陷阱：买卖思维

买卖思维突出表现在两点上：

一、终端思维。很多企业把社团平台当作一个终端来对待，一手付款一手交货，没有服务。这是布局社团赛道失利企业的一个突出问题。社团平台有自己的运营特点，比如送货时间一般在夜间，送货时效一般就几个小时，缺货、错货如医生出现医疗事故。这与操作传统终端是有极大不同的。

社团零售是面向C端，但C端思维不是终端思维。

二、生产思维。生产思维更多地体现在工厂有啥产品卖啥产品，不愿意为社团赛道去开发新品、去组新货盘，同时又要求社团价盘和运营程序与企业现有业务同步，害怕冲击现有市场。

在供大于需的今天，新兴渠道怎么会按照传统企业自我固化的逻辑走呢？

第三大陷阱：急功近利

急功近利主要体现在三点：

一、社团部门自负盈亏，财务时时无赤字。很多企业一开始就要求社团部门独立核算，希望部门损益次次平衡，财务时时关注数据，每时每刻都给业务部门算账，尤其是头部企业更甚。

二、要大销量。新赛道常常有黑马，某些企业做目标规划时不由自主地将其设为参照物，计划出来的结果不是不切实际就是主观臆想。好大喜功，拍脑袋定目标是很多企业布局新赛道最大的通病。

三、和渠道头部品牌做对比。社团是个万亿级赛道，一切皆可团，对于吃喝玩乐用品类都有涉及。社团赛道经过这几年的发展和进化，一些品类头部品牌脱颖而出，有了可观的数据和结果，新进入企业往往拿这些品类头部品牌的数据做对标，一出手就要成为英雄。这气势是很要命的。

第四大陷阱：经验主义

经验主义主要体现在以下两点：

一、一叶障目，用自己的实践代替全行业的认知。社团发展七八年来，历经多次迭代和进化，在这个过程中，企业有取得成果的，也有布局失利的；有阶段取得成果的，也有在社团细分业态取得成果的。每家企业对社团赛道的认知和理解都是建立在自家企业实践结果的基础上，难免会陷入以点带面、盲人摸象的状态中。

目前社团赛道已经进化出以资本团、区域团、社区团批、新店商、社群拼团、独立团等为核心特征的业务形态，每个业务形态由于服务的用户群体不同及商业运营基因不同，对品类、品牌、价格、产品组合、规格大小等都有不同的要求。企业基因和平台基因匹配时就会有爆品，不匹配时就会成哑炮。没有销不出去的产品，讲的就是这个意思，不是社团渠道没有销量，而是没有找到与之匹配的细分业态。

二、资本团才是社团平台，其他都是小团。这是目前很多企业的看法和认知。2020年、2021年两年资本团确实是社团赛道的主角，其占据了赛道80%的市场份额，到今天为止也是整个赛道的老大哥。

但是，从2021年下半年开始，受国家政策、市场环境变化的影响，8大资本团只剩4家，并且市场还在持续收缩和调整中，整体规模虽然占比还很大，但已经没有了往日的辉煌，大盘体量及增速都在持续下滑。这也是我们判断社团赛道今后再无全国社团的重要根据。

相反，非资本团却高速发展，有“一鲸落，万物生”的蔓延态势。以省级市场为单位，现在已跑出年度亿元级平台3—5家，不出意外，下半年会出现月度GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）过亿元的平台，这是一个了不起的成就。这在赛道发展的前5年是绝对没有人预测到的。

另外，区域团走的是与资本团有差异化的道路，服务人群不同，客单价、品牌品质等都上了一个新台阶，更容易吸引中高端品牌和产品价值差异化较大的企业布局，这是社团赛道大盘扩容的重要推动力量。

曾经的小团如今已经不小了！

第五大陷阱：单兵作战

单兵作战主要体现在三个方面：

一、用经销商来代替企业操盘社团。一些企业由于多种原因，采用经销商布局社团的模式。实践证明，这种自下而上、没有组织化的经销商布局社团模式99%都没有达到公司的预期。

传统经销商目前的商业理念和运营体系基本上可以说与社团新赛道的运营要求是不匹配的，再加上新赛道前期布局是需要投入的，“唯利是图”的经销商是不可能替企业做品牌投入的。此种模式下，企业布局社团失利也很正常。

二、用原有业务人员兼管社团业务开拓。部分企业抱着尝试的心态，用原有的销售人员去蹚水过河，鲜有成功的案例。社团业务偏向C端逻辑，相比企业传统B端业务较为烦琐复杂。对于工作量大产出又少的渠道，背负着繁重KPI的业务人员是不会投入精力关注的。所以，结果从开始就注定了。

三、放几个业务员来开拓社团渠道。近几年，尤其疫情以来，大多数快消品企业都面临着业绩增长的压力。社团是近两年企业业绩增长重要的战略路径之一，不得不去布局但又没有上升到企业战略的地位，就安排专人来负责社团新渠道。

这比用经销商布局和原有企业业务人员监管模式前进了一大步，但是与企业布局社团新赛道的初心也是大相径庭。因为这种模式和低阶主官负责新业务开拓所面临的问题如出一辙，实践中步履维艰，步步掣肘。

第六大陷阱：用现有产品去打新市场

用现有产品去打新市场主要体现为两种情况:

一、用流通产品去做C端市场。用流通产品去做C端市场最大的两个问题是规格不匹配和产品价值感不强。流通产品更多服务的用户是B端，规格相对都是大包装，对于越来越小型化的家庭需求来说是不匹配的。流通产品的包装呈现实用性，成本低是主要诉求，而C端产品的包装颜值是第一位的，二者的底层逻辑是不同的。这是很多市场上大牛的B端品牌在社团赛道没有溢价能力的重要原因。

二、B端、C端一个价盘。B端流通领域着眼点往往是交易，通行规则是裸价到底；C端市场立足点往往是产品价值，要让消费者感受到物有所值甚至物超所值，通行规则是促销组合和价值塑造，这就需要营销推广费用支撑。B端、C端一个价盘，就无法进行C端营销活动，这是众多社团平台不愿意触碰B端流通品牌的一个关键原因。

未来已来，社团零售即将突破万亿元规模，同城零售三分天下有其一，趋势已经不可阻挡。作为未来两年业绩增长战略路径的渠道之一，对于企业来讲，社团赛道已不是做不做的问题，而是设定在什么级别、如何做的问题。

转变观念，提高认知，成立新零售事业部，作为公司的一号工程来抓，尊重渠道运营规律，坚持长期主义价值观，企业的收获可能是再造一个企业，涅槃重生！